| dc.description.abstract | Det har vært relativt lite forsket på styringssystemer i norske bedrifter(Johanson & Madsen, 2013), og enda mindre på små og mellomstore bedrifter(SMB). Den forskningen som er blitt gjort internasjonalt og nasjonalt har gjerne vært kvantitativ og med store bedrifter(Bedford & Malmi, 2010; Heiberg & Drøpping, 2012; Johanson & Madsen, 2013). Tidligere forskning så gjerne styringssystemene i bedriftene enkeltvis. Dette ble kritisert fra flere hold da flere da dette er problematisk fordi styringssystemene påvirker hverandre. Basert på flere tiår med studier av styringssystemer utviklet Malmi & Brown (2008) et konseptuelt rammeverk for styringssystemer som en helhet, det de kaller styringspakker. I denne avhandlingen gjorde jeg en case-studie av styringspakker i to SMB, basert på dette rammeverket med noen justeringer fra tidligere studier. Mine to forskningsspørsmål var som følger:
FSP 1: Hvilke forskjeller er det mellom styringspakkene til produksjonsbedriften og programvarebedriften?
FSP 2: Hvordan kan en forklare forskjellene i styringspakkene?
På bakgrunn av totalt fire dybdeintervjuer med daglige ledere i bedriften samt andre kilder fant jeg relativt store forskjeller mellom styringspakkene til de to bedriftene. Forskjellene var blant annet store ved kulturell styring, langsiktig planlegging, hvor mange prestasjonsmål som benyttes, og hvordan de brukes. I den tidligere norske studien av styringspakker av store bedrifter, ble ved hjelp av klyngeanalyse identifisert tre forskjellige generelle styringspakker. «Enkel styring», «omfattende styring» og «resultatstyring». Ved en sammenligning av disse styringspakkene og funnene fra mine casebedrifter var det stor likhet. Produksjonsbedriften med «enkel styring» og programvarebedriften med «omfattende styring». Forskjellen i styringspakkene til casebedriftene kunne forklares med flere forskjellige faktorer. En av bedriftene hadde en konkurransestrategi som gjør at de må kunne skalere opp eller ned raskt. Dette gir mindre involvering, og mer bestemt sentralt. I den andre bedriften hadde de mer autonomi. Ved desentraliserte ansvarsområder følger det en annen oppfølging fra ledelsen. Andre forhold som også har spilt inn er blant annet størrelse og økonomien i bedriftene. | |