| dc.description.abstract | Det virker å ha vært et svært fornuftig grep å organisere den delen av kraftfondsmidlene som er ment å gå til bedriftsrettede tilskudd og lån, vekk fra det ordinære kommunale saksapparatet. På oss synes det opplagt at daglig leders arbeid og måten sakene er blitt behandlet på av styret, har gitt høy legitimitet og at Sirdalsvekst på mange måter oppfattes å være en nyttig tilvekst i kommunens arbeid med næringsutvikling. Så lenge det synes å være enighet om at deler av kraftfondet fortsatt ønskes brukt til spesifikke bedriftsrettede tiltak, bør en etter vårt syn holde fast på nåværende struktur/organisering. Vi er enige med de som hevder at det som overføres fra kommunen (og de heller beskjedne inntektskildene for øvrig for Sirdalsvekst), legger klare økonomiske føringer for virksomheten til selskapet. Det er ikke lett å ha noen bastant formening om virkemiddelbruken ville ha vært mer effektiv, i betydningen generert flere varige arbeidsplasser, om ”forvaltningskapitalen” til selskapet hadde vært større. Men det bør være en positiv sammenheng her. Med større økonomiske ressurser tilgjengelig vil selskapet kunne satse tyngre på flere prosjekter av en viss størrelse, og dermed ha bedre muligheter til å kanalisere midler til prosjekter som kan ha større potensial i seg med tanke på antall arbeidsplasser. På en måte oppfatter vi det som noe kunstig å skille kraftfondet i en ”bedriftsspesifikk” del (som Sirdalsvekst skal forvalte) og en del som kalles for strategisk. Etter vår oppfatning bør all bruk av kraftfondet være klart strategisk begrunnet, dvs. være tuftet på noen overordnede strategier og målsettinger for næringsutviklingen i kommunen. I evalueringen etterlyser vi en strategisk næringsplan som et naturlig grunnlag og styringsverktøy for utøvelse av næringspolitikken i kommunen. Slik vi ser det, er det ikke urimelig om bruk av kraftfondsmidler i sin helhet knyttes til tiltak som skal realisere målsettingene og strategiene i planen. Bruken av kraftfondsmidler blir slik sett tydelig forankret i den strategiske næringsplanen, og på den måten får vi et klart og tydelig politisk eierskap til forvaltningen av kraftfondsmidler. Vi kan da si at det politiske nivået får en slags bestillerrolle (-funksjon) for disponering av midler fra kraftfondet. Andre må så sørge for å gjennomføre tiltak (dvs. ha det vi kan kalle for utførerrollen) slik at strategiene og målsettingene blir realisert på en best mulig måte. Det er ikke noe i veien for at organiseringen av denne utførerrollen kan fortsette som i dag, dvs. at både rådmannen og Sirdalsvekst er utførere. Men en annen modell kan være å definere bare Sirdalsvekst som utføreren. Sirdalsvekst vil da få overført hele den årlige tilførselen til kraftfondet som finansiell ramme (rammebevilgning). Vi ser på det som et aktuelt alternativ. Innenfor en slik modell vil Sirdalsvekst bli et mer typisk næringsutviklingsselskap og, etter vårt syn, få vesentlig større fleksibilitet og handlekraft. | no |
