Onboarding på hybride arbeidsplasser
Abstract
Koronapandemien med dens sosiale restriksjoner, bidro til å utfordre det tradisjonelle synet på en arbeidsplass. I følge Ingelsrud og Bernstrøm (2021) var det norske arbeidslivet ved pandemiens utbrudd, godt rustet til å håndtere overgangen til hybrid kontor. I årene mellom 2017 og 2019, økte andelen arbeidstakere i Norge med mulighet til å jobbe hjemmefra fra 35 til 51 prosent (Ingelsrud & Bernstrøm, 2021). Den store endringen som kom under pandemien, lå i at ansatte tok ordningen i bruk (Ingelsrud & Bernstrøm, 2021).
Yarbrough og Salazar (2023) argumenterer for at endringen i måten man arbeider på, naturlig nok medfører at flere har gjennomgått, eller er i ferd med å gjennomgå en onboardings prosess på en hybrid arbeidsplass. Om man vil engasjere, tiltrekke og beholde de beste arbeidstakerne, er det kritisk å lykkes med onboardingen (Bauer & Fard, 2021). Å onboarde på en hybrid arbeidsplass kan kreve bevisstgjøring og en annen strategi enn tradisjonell onboarding i et arbeidsmiljø hvor medarbeiderne treffes fysisk (Afteret, 2021).
Formålet med denne studien har vært å belyse hvilke erfaringer som er gjort med onboarding på hybride arbeidsplasser. Dette er gjort ved hjelp av to forskningsspørsmål som er rettet mot henholdsvis ledere og ansatte på hybride arbeidsplasser. Det første forskningsspørsmålet rettes mot hvilke opplevelser personer i ledende stillinger mener bidrar til en god onboarding i hybride arbeidsmiljøer. Det andre forskningsspørsmål dreier seg om hvilke opplevelser nyansatte har av hybrid onboarding. Forskningsspørsmålene er besvart ut fra syv dybdeintervjuer, og gjennomgang av relevant litteratur. Respondentene arbeider som ledere og ansatte i bedrifter som tilbyr og praktiserer hybrid arbeid, og har vært involvert i en hybrid ansettelsesprosess. De ansatte i utvalget har en høyere teknisk utdannelse og er ansatt etter 2021.
Cesário og Chambel (2005) presenterer en tredelt tilnærming til onboarding. Her betraktes ansvaret delt mellom bedriftens formelle plan for onboardingen, lederen og medarbeidergruppen. En slik tilnærming kan være gunstig, basert på utfordringer vi har identifisert. De viktigste funnene er knyttet til nettverksbygging, hybrid kommunikasjon og lederens rolle. Leders ansvar i en hybrid onboardingsprosess, ser ut til å være en omfattende oppgave. Det kan derfor være hensiktsmessig å se på hybrid onboarding som et tredelt ansvarsområde, slik at ansvarsfordelingen blir mer bærekraftig. The corona pandemic, with its social restrictions, presented a challenge to the traditional view of a workplace. According to Ingelsrud and Bernstrøm (2021), at the outbreak of the pandemic, Norwegian working life was well equipped to handle the transition to hybrid work. In the years between 2017 and 2019, the proportion of employees in Norway with an opportunity to work from home had increased from 35 to 51 per cent (Ingelsrud & Bernstrøm, 2021). The major change that came along with the social restrictions, was that employees started using this opportunity (Ingelsrud & Bernstrøm, 2021).
Yarbrough and Salazar (2023) argue that the change to hybrid work naturally means that more people have undergone, or are about to undergo, an onboarding process to a hybrid workplace. If you want to engage, attract and retain the best employees, it is critical to succeed with the onboarding (Bauer & Fard, 2022). Onboarding in a hybrid workplace may require a different strategy, than a traditional onboarding in a work environment where employees meet physically (Afteret, 2021).
The purpose of this study is to shed light on the experiences with onboarding in hybrid workplaces. For this purpose, two research questions were designed. The first research question is aimed at what people in leading positions believe contribute to a good onboarding experience in hybrid work environments. The second research question concerns the experiences new employees gained during an hybrid onboarding. In order to find answers to the research questions, seven qualitative interviews were conducted along with a review of relevant literature. The respondents work as managers and employees in companies that offer and practice hybrid work and have been involved in a hybrid onboarding process. The employees have a higher technical education and were onboarded after 2021.
Cesário and Chambel (2005) present a three-component perspective to onboarding. Here, the responsibility is considered divided between the corporate welcome, the management welcome and the coworkers welcome. Such an approach may prove beneficial, based on challenges we have identified. The most important findings are related to networking, hybrid communication and the role of the leader. The manager's seems to have an extended role in hybrid onboarding. To divide the responsibility in as a three-way spilt might be more fit for purpose.