| dc.description.abstract | I denne studien har vi sett nærmere på styringspraksisen i finansbransjen i Norge, uten begrensning på virksomhetenes størrelse. Styringsverktøyene vi har fokusert på er budsjetter, balansert målstyring, taktiske og strategiske planer, og rullerende prognoser. Målet med avhandlingen er å besvare følgende problemstilling: “Hvordan er styringspraksisen i den norske finansbransjen?”
For å forske på problemstillingen ønsker vi derfor å ta utgangspunkt i litteratur som bygger på økonomistyring og styringspakker. Vi vil også ta for oss litteratur om ulike styringsverktøy (budsjettering, taktisk og strategisk planlegging og rullerende prognoser), og balansert målstyring som det overordnede styringskonseptet. Med utgangspunkt i litteraturforankringen, har vi sett nærmere på beskrivelsen og nytten av de ulike styringsverktøyene og balansert målstyring, og hvordan de kan sees i sammenheng.
Det blir i avhandlingen benyttet både kvantitativ og kvalitativ metode, med fokus på den kvantitative delen. Datainnhentingen er gjennomført ved hjelp av en elektronisk spørreundersøkelse som ble sendt ut til utvalget vårt, som bestod av 188 virksomheter. Av disse fikk vi 22 respondenter, som utgjør en svarprosent på 11,7 %.
Til tross for at det har vært reist kritikk mot budsjettering, kan vi ut i fra resultatene se at det tradisjonelle styringsverktøyet i stor grad fortsatt brukes, såfremt budsjettering brukes på hensiktsmessig måte. Det er en del virksomheter i finansbransjen som benytter seg av balansert målstyring, da det er et fullverdig alternativ og/eller supplerende i tillegg til budsjettering. I tillegg viser resultatene at rullerende prognoser, og taktisk og strategisk planlegging også brukes i stor grad.
Videre kan vi se at disse fire styringsverktøyene i stor grad brukes om hverandre, hvor budsjettet har en prognoserolle og er en integrert del av virksomhetenes planer. Balansert målstyring blir benyttet i kombinasjon med budsjettering, da det finansielle kun viser én del av det store bildet. | nb_NO |
